TopSharing als Erfolgsmodell

Krankenpflege - Ein Teilzeitmodell in der Führung auf der mittleren Managementebene ist ohne erheblichen Zusatzaufwand mit guten Arbeitsergebnissen möglich. Das zeigt eine Auswertung eines TopSharing-Modells im Kinderspital des Luzerner Kantonsspitals, wo sich in zwei Abteilungen je zwei Pflegefachfrauen die Leitung teilen.

4. Oktober 2018

Lesezeit: 7 Minuten
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Bei einer aufgeteilten Abteilungsführung hat eine gute und transparente Kommunikation einen hohen Stellenwert

Teilzeitbeschäftigung in der Führung wird in den meisten Branchen kritisch gesehen und verunmöglicht Mitarbeitenden häufig einen Zugang zu Führungspositionen (vgl. NZZ, 2015). Auch in den Pflegeberufen mit einem traditionell hohen Frauenanteil bedeutet Teilzeit oft ein Karrierehindernis oder Rückschritt. Dies trifft in gleicher Form auf das Luzerner Kantonspital LUKS zu. Zwar bestehen in allen Berufsgruppen Teilzeitanstellungen, aber es gibt nur wenige Beispiele im mittleren Management, in denen sich zwei Personen eine Führungsstelle teilen. Im weiteren Verlauf wird der Begriff «TopSharing» verwendet, da er sich in Ergänzung zum bekannteren Begriff «Job Sharing» auf Teilzeitbeschäftigung in der Führung fokussiert und als partnerschaftliches Führungsmodell definiert ist (vgl. Kuark, 2016).

Mutterschaft als Auslöser

Im Kinderspital des LUKS waren im Jahr 2016 auf zwei Pflegeabteilungen nahezu gleichzeitig die beiden Abteilungsleiterinnen schwanger. Aufgrund ihres Wunsches, nach Rückkehr aus dem Mutterschaftsurlaub die Position beizubehalten, und der grundsätzlichen Offenheit der Vorgesetzten stellte sich die Frage der Realisierung. Nach eingehender Prüfung wurden ein abgestimmtes Rekrutierungsverfahren mit entsprechenden Vorbereitungsaufgaben durchgeführt und die Rahmenbedingungen festgelegt. Ein Jahr nach Einführung erfolgte eine zweiphasige Auswertung. Zum einen gaben die vier Abteilungsleiterinnen eine Selbsteinschätzung ab, zum anderen wurde ein Feedback aus dem unmittelbaren multiprofessionellen Umfeld eingeholt. Im Vordergrund stand die Frage, ob sich die Arbeitsqualität und die Arbeitsergebnisse für das Umfeld und für die Führungspersonen durch die komplexere Aufgabenverteilung auf mehrere Personen verändert haben. Die Vorgehensweise in der Vorbereitung sowie die Ergebnisse der Selbsteinschätzung der beteiligten TopSharingPaare und des Feedbacks des Umfelds sind nachfolgend aufgeführt.

Rekrutierungs-Assessment

Ergänzend zur regulären Rekrutierung wurde mit den Beteiligten ein Assessment durchgeführt. Zudem erhielten sie den folgenden Fragenkatalog mit dem Ziel, die Arbeitsqualität durch die angepasste Organisation im Rahmen des TopSharing zu erhalten:

  • Wie sind die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung der TopSharingPartnerinnen verteilt?
  • Was sind die Grundsätze der gemeinsamen Führungsarbeit und wie wird eine klare Linie festgelegt, sichergestellt und gelebt?
  • Wie ist eine einfache, klare und einheitliche Kommunikation nach innen zum Team, nach aussen zur Vorgesetzten und zu den interdisziplinären Diensten sichergestellt?
  • Wie ist die Kommunikation unbürokratisch untereinander geregelt? Wie ist das Rapportwesen geplant?
  • Was ist, wenn eine Person länger abwesend ist?
  • Welche Risiken müssen beachtet werden?

Beim Assessment ging es in erster Linie darum, Aussagen einerseits über die Kongruenz und anderseits über Konfliktpotenziale durch das individuelle Verhalten am Arbeitsplatz zu erhalten, wie zum Beispiel das Führungsverständnis, die Vorgehensweise bei der eigenen Arbeitsplanung, dem Delegationsverhalten oder dem Messen von Zielvorgaben. Diese flossen in das weitere Vorgehen ein.

Ergebnisse Selbsteinichätzung

Nach zwei Jahren wurde die Selbsteinschätzung der betroffenen Abteilungsleiterinnen anhand des Fragenkataloges aus der Rekrutierung durchgeführt und durch eine Zusammenfassung ergänzt. Für die Bewertung wurde das Ampelsystem verwendet.

Bei Abteilungsleiterinnen ist im LUKS vorgesehen, 20 % in der direkten Pflege zu arbeiten. Dies konnte situativ nicht immer eingehalten werden. Grundsätzlich ist nach allgemeiner Einschätzung die Vorgabe zu erreichen. Eines der zwei Abteilungsleitungsteams hat bedingt durch unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Organisation Anpassungen vorgenommen.

Im Vorfeld war die Kommunikation realistisch als Risikofaktor beurteilt worden. Darauf wird auch weiterhin ein Augenmerk zu legen sein. Bei anspruchsvollen und komplexen Fragestellungen ist der Organisationsaufwand zur Festlegung des weiteren Vorgehens aufwendiger.

Wesentliche Erfolgsfaktoren

Als wesentliche Erfolgsfaktoren wurden die konsequente Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an die Teamleitungen sowie die Bereicherung durch unterschiedliche Arbeitsstile benannt. Des Weiteren wird die Möglichkeit der niederschwelligen kollegialen Beratung genutzt und geschätzt. Die erste Teamsitzung wurde von allen Beteiligten als sehr wichtig für einen guten Start beschrieben. Die Betroffenen selbst sind sehr zufrieden mit der Möglichkeit, auch im Teilzeitpensum eine Führungsfunktion im mittleren Management wahrnehmen zu dürfen. Die Rahmenbedingungen werden rundum als gelungen bewertet.

Ergebnisse des Feedbacks

Zur Validierung der Evaluation wurde ergänzend ein 360° Feedback von Personen eingeholt, die mit den zwei TopSharing-Paaren zusammenarbeiten.

Es wurde ein Online-Fragebogen erstellt, der zur besseren Auswertbarkeit mit identischen Fragen an drei Gruppen mit insgesamt 115 Personen versandt wurde. Zum einen wurden die beiden Abteilungsteams mit allen unterstellten Mitarbeitenden sowie den zuständigen Oberärzten befragt (Gruppe 1, Gruppe 2). Zum anderen wurden Rückmeldungen über beide TopSharing-Teams von abteilungsübergreifenden Partnern der multiprofessionellen Teams eingeholt (Gruppe 3). Der Rücklauf betrug 67 %. Der Feedbackbefragung lag die Annahme zugrunde, dass das Teilzeitmodell durch unklare Aufgabenverteilung und Verantwortungsübernahme sowie vermehrte Schnittstellen Auswirkungen auf die Effizienz der Arbeitsweise, die Information, die Kommunikation und die Bearbeitungsdauer haben könnte. Ferner könnte ein Mehraufwand für das Umfeld resultieren. Abschliessend interessierte auch die grundsätzliche Haltung der Befragten zum Thema Teilzeitbeschäftigung in der Führung.

Es gibt nur wenige Beispiele im mittleren Management, in denen sich zwei Personen eine Führungsstelle teilen.

Die Rückmeldungen der direkten Mitarbeitenden, der Mitgliedern des interprofessionellen Teams, der Kolleginnen aus dem Kinderspital und der Vorgesetzten waren überwiegend positiv. Die Zuständigkeitsgebiete erschienen klar aufgeteilt und kommuniziert, wobei vor allem für Gruppe 3 die Aufteilung nicht relevant war. Eine Erklärung hierfür dürfte sein, dass diese Gruppe nicht so eng mit den TopSharing-Paaren zusammenarbeitet und die detaillierte Aufgabenverteilung für sie weniger bedeutsam ist.

Beim Themenfeld der Information gelingt es beiden TopSharing-Paaren, diese weitestgehend zeitnah weiterzugeben und Informationsverluste zu vermeiden. Auch die Kommunikation wird von einem Grossteil der Befragten als unproblematisch erlebt. Die Wahlmöglichkeit, je nach Thema eine andere Person anzusprechen, wird teilweise als positiv wahrgenommen.

Die Befürchtung, dass sich die Bearbeitungsdauer durch das TopSharing verlängert, .hat sich nicht bewahrheitet. Für einen Teil der Befragten ist sie sogar kürzer geworden.

Zusammenfassung

Ein Teilzeitmodell in der Führung auf der mittleren Managementebene ist ohne erheblichen Zusatzaufwand mit guten Arbeitsergebnissen zu realisieren. Im vorliegenden Fall war es ein Vorteil, dass durch die geburtsbedingte Abwesenheit in beiden Fällen die neue Führungsperson die Chance hatte, während mehrerer Monate ein eigenes Profil zu entwickeln.

Zusammenfassend müssen für eine erfolgreiche Einführung des TopSharing folgende Erfolgsfaktoren erfüllt sein:

  • intrinsische Motivation der unmittelbar betroffenen Führungspersonen,
  • Offenheit und Unterstützung des oberen Managements,
  • fundierte, individuell angepasste Rekrutierung mit Vorbereitungsaufgaben und abgestimmtem Assessment,
  • Klärung des gemeinsamen Führungsverständnisses und der Entscheidungskompetenz bei Delegation,
  • konkrete Planung der Organisation mit Zielvorgaben,
  • proaktiver Einbezug möglicher Risiken.

Die Selbsteinschätzung zeigte, dass die definierten Rahmenbedingungen stimmig und keine Korrekturmassnahmen notwendig sind. Einzig bei der Festlegung des weiteren Vorgehens bei komplexeren Fragestellungen ist der Organisationsaufwand höher. Auch wäre im Nachhinein betrachtet ein separater Workshop zur strukturierten Planung des Arbeitsalltages beim Start des TopSharing-Models hilfreich gewesen. Die Risikofaktoren waren realistisch eingeschätzt worden, es gab keine unerwarteten Ereignisse. Vor allem die Kommunikation wird auch zukünftig achtsam im Fokus zu behalten sein. Weitere Erfolgsfaktoren sind die konsequente Delegation von Aufgaben und Kompetenzen an die Teamleitungen sowie eine Thematisierung des TopSharings in der ersten Teamsitzung. Die unterschiedlichen Arbeitsstile werden als Bereicherung erlebt. Sehr erfreulich sind viele positive Rückmeldungen aus dem privaten Umfeld der TopSharing- Paare, nach denen das LUKS durch die Ermöglichung des Teilzeitmodelles als innovativer und attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen wird.

Diese Einschätzung wird vom multiprofessionellen Umfeld etwas kritischer wahrgenommen und nicht so positiv bewertet. Über die Ursachen lässt sich nur spekulieren. Ist es beispielsweise der Unterschied zwischen theoretischer Umsetzung und Erfahrung in der Praxis?

TopSharing ist ein zeitgemässes Arbeitsmodell, das unter Einhaltung diverser Kriterien erfolgreich sein kann.

Gibt es berufsgruppen- oder geschlechterspezifische unterschiedlichen Meinungen zu der Fragestellung? Welche Haltung hat das Unternehmen zu Teilzeit in der Führung? Welche Erwartungen gibt es generell an eine Abteilungsleitung?

Unterschiede in den Beurteilungen der einzelnen Gruppen sind durch Faktoren erklärbar, die nicht nur auf die Einführung des TopSharings zurückzuführen sind. So waren die Voraussetzungen erschwert durch den fast zeitgleichen Start eines Organisationsentwicklungsprojektes, vakante Teamleitungsstellen und weitere anspruchsvolle Führungsfragen. Diese fehlende eindeutige Ursachenzuordnung limitiert die Aussagekraft der Ergebnisse.

Zeitgemässes Arbeitsmodell

Abschliessend lässt sich festhalten, dass das TopSharing auf mittlerer Managementebene ein zeitgemässes Arbeitsmodell ist, das unter Einhaltung diverser Kriterien erfolgreich sein kann. Der Fachkräftemangel für spezialisierte Funktionen erhöht die Notwendigkeit neue Wege zu beschreiten. Es lohnt sich, Zeit in fundierte Personalauswahl und Vorbereitung zu investieren. Die Vorteile auf die Arbeitsqualität durch erfahrenes Führungspersonal rechtfertigen einen leicht erhöhten Kosten- und Organisationsaufwand. Und die positiven Auswirkungen für das Unternehmen nach aussen und die Arbeitszufriedenheit der TopSharing-Paare sind Erfolgsfaktoren. 

Vorteile für die Mitarbeiterin

  • Erhalt der Karrierelaufbahn in der Führung
  • attraktiver Arbeitsplatz
  • hohe Arbeitszufriedenheit
  • hohe Arbeitsmotivation
  • niederschwellige kollegiale Beratung
  • fundierte Beurteilung bei komplexen Fragestellungen

Nachteile für die Mitarbeiterin

  • etwas höherer Aufwand für die Arbeitsorganisation
  • fehlende betriebsinterne Tools, die TopSharing berücksichtigen und Effizienz beeinträchtigen

Vorteile für das Unternehmen

  • Personalbindung durch individuelle Mitarbeiterförderung
  • hohe Arbeitszufriedenheit
  • hohe Arbeitsmotivation
  • Erhöhung der Berufsverweildauer
  • Refinanzierung von Weiterbildungskosten durch längerfristiges Nutzen des erworbenen Wissens
  • ressourcenorientierte Arbeitsaufteilung mit hoher Effizienz
  • mehr Know-How bei komplexen Projekten
  • attraktiver Arbeitgeber
  • positives Image nach aussen

Nachteile für das Unternehmen

  • höhere Kosten durch 10% Stellenerhöhung aufgrund von erhöhten Abwesenheiten wie z.B. Ferien
  • leicht erhöhter Organisationsaufwand

Quelle: Krankenpflege vom 04.10.2018

Autorinnen:

  • Birgit Wernz, Leiterin Pflege
  • Evelyne Arnold, Abteilungsleiterin
  • Katrin Wülser, Abteilungsleiterin
  • Karin Schleiss, Abteilungsleiterin
  • Vreni Achermann, Abteilungsleiterin
  • alle: Luzerner Kantonsspital, Departement Kinderspital